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走上价值量化的天平

最关键的是要尽快形成一个统一的商业领袖人才市场，让市场来决定商业领袖的身价。

商业领袖，不论是民营企业的，还是国有企业的，他们在社会上的遭遇尽管表现形式不同，但有一点是相同的：价值都受到社会充电板忽视与不尊重。

一个商业领袖价值的实现通常表现在三个方面：个人收入最大化、社会地位的提高和个人价值的增值。

“难堪的回报”

2002年4月，王文京500万挖来宏道资讯公司何经华，爆出CEO又一个天价。方正科技的前CEO祝剑秋去朝华科技后，其年薪是30万，而其个人又在某些场合含蓄地表示，收入不止这个数。

与此形成鲜明对比的是，不少优秀的国有商业领袖，他们辛苦地工作，利益却难以得到体现。目前中弹簧拉压实验机按其操作方式可以分为手动弹簧拉压实验机、全自动弹簧拉压实验机国国有企业经营者的收入平均水平仅仅是职工收入的 2倍至3倍。而调查显示，发达国家的商业领袖年收入是中产阶级的12倍，是普通员工的60倍，有的甚至高达100倍。

虽然，对国有或国有控股上市公司，某些地方政府甚至对高管的薪酬作出了上限的规定，常见的是企业高管的薪酬不能超过企业平均工资的 5倍、8倍，最多的曾提出不能超过企业员工平均收入的20倍。但事实上，这种规定很多己经名存实亡。如北京市2002年曾公布“工资指导价”，其中董事长年薪为21万。但这个指导价遭到了很多人的不信任。

“痛快的决定”

2002年，在北京钓鱼台国宾馆的一个商业领袖价值高层研讨会上，当北京无形资产开发研究中心的发言人，郑重宣布他们评估的结果：双星集团总裁汪海的身价标定为39.阻燃材料9亿元。顿时会场上闪动着一双双惊奇的目光。

为中国的商业领袖量身定价，在中国尚无先例。这个定价是如何评估的，是否科学，这并不重要，重要的是它激活了人们的思想，真正承认了商业领袖的价值。

自己身价究竟值多少钱？这个问题实际上是中国国有企业的商业领袖一直想弄清楚的答案。

早在 1997年10月6日，正大青春宝董事长冯根生作了个痛快的决定，毅然向银行贷款270万元，买下了从公司现有的净资产中划给他的2%的股份，计人民币300万元。

但是，当时冯根生的决定是有些风险的，因为有三个难题：一是冯根生该不该持有企业 300万元的股份？二是购股资金从何而来？三是作为当了20多年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益能否以无形资产其连杆与横板铰接的形式入股？

“难题”的困扰，让冯根生第一次对自己的“身价”产生了疑惑：外国老板可以用 100万美元请他，而自己的26年贡献到底值多少？直觉告诉他，必须搞清楚自己“值多少”。这不只是为他自己，实在是商业领袖的价值太被人忽视了：当了26年的企业经营者，做了这么大的贡献，上面没有奖励一分钱。

这样的“难题”也是千千万万国企中间合金经营者必须共同面对的，无矿产机械法回避的。

曾经是上海黄浦区百货公司毛纺门市部经理的刘瑞旗，从 20世纪90年代开始，他运用品牌经营和贴牌生产的方式，使资产293万元的小门市部每年上缴利润超过了1000万。在1993年， 刘瑞旗提出了“绩效挂账”的想法：在保证每年一定的净资产收益率的基础上，超出部分按10%的比例计为经营者的业绩，并以挂账的形式逐年累积，以体现经营者的身价。

尽管这些钱并不会实际发给刘瑞旗和下属，但起码可以提供一种形式上的认可和激励。但因为这种做法涉及国有资产，结果被干地制动距离更短拒绝。直到 2000年，刘瑞旗还是拿他的十几万年薪。

2001年，刘瑞旗融资9200万，以MBO的方式买断了上海恒源祥的全部股权，自已做起了老板。

“棘手难题”

事实上，国企商业领袖价值如何量化，以什么样的价格、以什么样的形式体现，依然是没有标准答案的棘手难题。

常规意义上，商业领袖的价格是价值的体现，价格的确定，取决于市场、企业、商业领袖三方力量的博弈关系，及三者力量的均衡：

首先是依市场定价。市场对商业领袖的价格确定主要依据是商业领袖的历史价值（业绩）、所拥有的专长和技能的稀缺性、独特性及其在业界的声望和品牌。

其次要看企业对商业领袖的需求程度及其评价。也就是商业领袖所拥有的价值是否能满足企业的需要，其所拥有的专长和核心技能在企业的预期贡献大小，决定了商业领袖的价格。

另外，商