从华为的全球化战略看中国科技公司离全球化有多远

发布时间：2020-02-10 19:28:56 阅读：次来源：起重钳厂家

(速途网专栏作者：西域刀客)这两年,随着中国科技企业的实力增强，中国企业的国际化再次热闹起来。然而,不管是大型国企在国际资本市场上的大手笔收购，还是科技企业的国外机构的设立，我们看到能在国际供应链上拥有主导权和话语权的中国企业为数不多。

早在1983年，哈佛商学院营销学教授西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》上发表了一篇影响深远的论文《市场的全球化》，他在文中分辨了国际化(internationalization)与全球化(globalization)的不同，以及国际化公司和全球性公司的区别。国际化意味着传统的多国公司和国家政府为主导，为地方性市场的需求和特点而生产;全球化则代表着新经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场生产标准化产品，标准同一就等于提高效率，它会比差异化带来更好的利润，从规模经济中将会产生竞争优势。

事实上，当通信技术的发展和互联网的普及，世界变成平的以后，企业的国际化已经成为一种过去式，要参与到经济全球化的潮流中，企业的全球化才是最终的出路。

但是中国企业中很少有人仔细分辨国际化和全球化的根本性不同，我们能看到的新闻往往是“某某公司在硅谷设立了研发中心或在欧洲设计了分支机构”，却很少有“以某个标准化产品主导产业链”，或是把全球化公司与本地化公司特征完整统一在一个企业架构中去实践的消息。

非常令人意外的是， 5月16日，华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑在亚太经合组织(APEC)工商界主题论坛上发言称 “全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”

胡厚崑的言论正是莱维特《市场的全球化》观点的现实性写照。

事实上，据胡厚崑介绍，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。华为通过这些研究所、联合创新中心和能力中心与全球几百个合作伙伴合作，将自己的全球价值链打造成了一个全球化的创新平台，华为全球的客户都可以通过这个平台用最短的时间分享来自全球不同地方的最新创新成果。

这正是全球化企业的根本核心所在。

全球化公司不同于传统意义上的跨国公司，他们的总部所在地并不一定就是供应链的中心。全球化公司往往通过“比较优势原则”来分布公司的职能所在地，包括全球总部。而在这种趋势推动之下，类似英特尔、微软、IBM等一批全球化公司，已经将区域总部搬到了中国的上海或北京，同样早在2005年联想就把全球总部搬到了纽约，而这一切，都是产业链的需求所决定的。

胡厚崑的华为全球化的论述，为中国企业未来的全球化提供了一个可供参考的蓝本，也为中国企业的全球化提供了一些启示。

一、要全球化不要国际化

现在讨论 “国际公司”和“本土公司”的区分已经无法反映全球范围内企业的发展趋势。在经济全球化的形势下，如果停留在“国际公司本土化”和“本土公司国际化”的层面上，中国企业就无法成为“全球化企业”。

二、全球化企业的本地化，不是简单地设立分支构。

在很长一段时间内，象IBM、英特尔、微软等跨国企业，一直在寻求在中国的本地化尝试，但无一例外的成效不大。近两年，这些企业无论是中国区域的高管任命还是产品，渐渐转入了全球化的统一战略，同时通过与中国文化及企业的合作，并将中国企业的创新，通过自己的供应链的优势分享到全球。

在这方面，“全球本土化(Glocalization)”可能更能准确的这一趋势。“本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值”，如此看来，华为的全球本土化尝试与英特尔、微软等全球化公司的中国战略有异曲同工之妙。

三、要成全球化公司，需要先建立全球供应链上的控制权。

全球化是新经济势力的新型关系，而要确立这个关系，需要企业在全球供应链上的控制权或话语权，规模大或覆盖范围广并不一定会成为全球化公司。

求大求全一直是中国企业的通病，但大企业未来能成为全球化公司，中石油也好，中国移动也罢，至少目前在各自的行业里对全球的影响力有限，仍然很难算是全球化的公司。中国企业要成为全球化公司，需要强化自身的技术实力，成为真正能主导供应链的经济体，才有可能成为全球化公司。

如此，我们才可能在以后看到更多象华为这样成为全球化公司的中国企业。